服装行业的现状透视
　　

　　随着全球经济环境影响进一步显现，人民币升值压力进一步加大以及行业需求因素，服装行业已经不像前几年那样快速增长，新劳动合同法实施直接拉动人力成本上涨并加大用工难度，无形中也抑制了劳动密集型产业的扩大.在没有市场新的增长点出现的情况下，企业生存环境更加严峻，行业洗牌现象加剧。
　　品牌战略管控成为发展瓶颈
　　"数量增长"时代已经基本结束。我国服装市场升级对产品供给数量的要求大大降低，大多数企业已经从生产出大量库存在批发市场中销售的模式，转向商品营销，然而与国外知名品牌相比,品牌的提升以及品牌组合管理,还有很大差距,品牌战略管控成为服装企业发展的瓶颈。
　　管控能力需要进一步提升
　　伴随着行业洗牌，运营效率的提高成为了服装企业获取竞争力的重要手段，而建立先进的管控机制、引进信息化是服装企业提高内部运营效率的重要因素,企业通过更多地采用先进技术、实行信息化管理，更多地提高企业管控能力,使各子公司更好的协同作,从而提升企业的竞争能力.
　　国际化产业并购出现：研发、市场全球化，生产本地化
　　服装制造是中国的优势，然而设计和市场的建设确实我国企业发展的瓶颈，如何实现研发、市场全球化，生产本地化的有机结合，成为了服装集团企业思考的重点。
　　2008年元月，雅戈尔集团以1.2亿美元收购美国KWD的全资子公司KellwoodAsiaLimited持有的SMART100%股权，和KWD持有的香港新马服饰100%股权，不论此事件是否能够拉开中国服装企业与海外服装企业相互整合的帷幕，可以借此预见国际间产业资源的流动和融合必将加速。未来10年，中国服装企业将诞生若干真正意义的跨国集团。
　　多元化整合来临
　　行业竞争激烈，靠单一的服装品牌生产与销售企业不能满足企业长期生存的需要，企业要获利，必须寻找有利于建立行业优势的扩张方法，进行多经营单元的战略扩张，可以是行业内的纵向扩张，也可以是跨行业的横向扩张，从而形成多元经营的经营格局。形式上,依靠自身力量和通过某些不稳定纽带维系的合作都不能维持企业的持久健康发展，惟有实质性的"整合"，将产业资源牢牢地掌握在自己手中。服装行业将迎来一个品牌与品牌、企业与品牌、企业与上下游产业企业间的全面整合时代。
　　服装行业发展九大趋势：
　　1.品牌化趋势：品牌化则是最直接也是最高效的产品溢价途径，它引导了中国服装业走向品牌竞争时代。
　　2.规模化趋势：人才与设计能力不足的中小企业生存的环境越来越恶劣，产业整合与规化经营成了服装企业谋求生存与发展的另一重要途径。
　　3.多元化趋势：必须寻找有利于建立行业优势的扩张方法，进行多经营单元的战略扩张，可以是行业内的纵向扩张，也可以是跨行业的横向扩张，从而形成多元经营的经营格局。
　　4.信息化趋势：运营效率是服装企业降低成本与提高品牌运作效率的重要手段，而信息化是服装企业提高内部运营效率的重要因素。
　　5.时尚化趋势：服装的品牌化要求对产品设计更加严格，时装化是中国服装产品整体档次提升与丰富的关键因素。
　　6.渠道管理成为核心竞争力之一，渠道库存制约企业发展
　　7.城市化影响品牌，高低档品牌共存
　　8.出现终端品牌、高质低价现象，价值回归现象
　　9.跳出贴牌的怪圈，创造自己的品牌
　　

华彩对服装行业发展的核心主张
　　

　　正是基于对上述问题的深入观察和思考，基于华彩对服装行业发展趋势的把握，基于华彩多年积累的服装行业咨询经验，华彩咨询提出了服装行业发展的核心主张：
　　品牌升级
　　供应链升级
　　终端深度化
　　战略性整合
　　在多年的咨询实践中，华彩已建立一套完善的咨询体系，在为企业提供定制化、专业化咨询方案，实现物理架构转变的同时，协助企业进行更为重要、效果更为明显、更为持久的心理架构的转变，将方案落实到具体工作中。秉承"专业、专注、专职"的咨询原则，在提供咨询服务同时，为企业提供全方位、系统化的管理服务，力求与国内服装企业共同成长。
　　服装行业企业常见问题
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　　发展战略
　　企业不能充分的了解所在产业或关联产业之间的游戏规则,不能正确地制定最合适的战略,撬动企业发展的杠杆.
　　面对行业的剧变，企业不能乘风破浪,把握企业在竞争中发展的主动权；
　　在多元化的选择上,不能在恰当的时机采用合适的方式进入适合的产业
　　在多业务的管理上,不能完全的认识业务之间的协同性,不能制定科学的横向战略发挥集团公司的母合优势
　　战略没有和营销、人力资源等职能管理体系进行有机的结合，从而无法保证战略的落地；
　　企业发展的路径依赖性,使之不能定期进行战略反思，及时进行必要的调整；
　　公司治理结构和集团管控
　　未能采用灵活管控机制使集团运作达到灵活与效率的统一,从而使战略落地生根;
　　未采用委托代理方式，如股东会、董事会和经营层界限不清，决策层与经营层合一；
　　股东对经营者行为监控不力，决策风险难以控制；
　　国有企业对高管激励的不充分；
　　民营企业（部分为家族企业）创业者或家族与外聘高管难以合拍；
　　母公司缺乏对子公司高层的科学考核和有力管控；
　　母合优势没有充分实现,母公司资源不能有效地在各子公司得到共享。
　　组织架构
　　公司组织结构和战略的不相适应；
　　管理层级设计不合理；
　　权、责、利的分配不够科学，高层过度集权化，中层缺乏分权；多头管理；
　　子公司之间存在不必要的竞争。
　　部门之间的协调困难，最突出的是研发与营销的协调；
　　母子公司之间的财务管理问题突出；
　　企业文化没有成为企业战略实施的重要工具；
　　业务与职能基础层：
　　研发工作的战略不够清晰，不能采用合理的研发模式进行风险控制；
　　营销体系架构不科学、不完整
　　企业人力资源系统不够完善，薪酬激励和绩效考核不能够有效的激励员工
　　没有实施有效的信息化管理
　　财务管控功能不能得到有效发挥
　　

华彩的解决方案
　　

　　华彩咨询从集团战略层、集团管控层、组织流程层、业务与职能基础层四个层面入手，深入的研究探讨服装企业集团运行的规律，为企业的发展和核心竞争能力的提升提供方案建议。
　　集团战略层：
　　服装行业分析和发展趋势研究模型
　　服装企业多元化经营模式分析和新业务领域的选择模型
　　华彩四层级战略构建模型
　　服装企业的购并和重组
　　集团管控层：
　　治理+控制+管理三维立体的母子公司管控体系
　　服装企业集团协同发展模型
　　服装集团公司治理结构体系构建模型
　　高管薪酬和长期激励机制建立
　　子公司绩效考核与掌控模型
　　组织流程层
　　基于战略的柔性组织架构模型
　　核心业务流程优化模型
　　组织绩效管理模型
　　业务与职能基础层：
　　华彩服装企业产品开发分析模型
　　华彩服装企业品牌管理系统模型
　　华彩服装企业财务管控提升模型
　　基于个性化、柔性化、精细化、绿色化、智能化的生产组织调整模型
　　华彩服装企业薪酬激励及绩效考核模型
　　华彩服装企业内部信息化分析与设计模型
　　华彩服装企业基于集团战略的公司文化建设模型
　　我们认为，只有有机地将集团战略、业务与职能基础结合起来,把集团战略与集团管控作为指导方向，把组织流程、财务管控、人力资源管控、以及新品研发和营销管控体系作为管理变革切入点，最终形成集团战略与管控的管理、实施和落地的重要环境和有力工具。
　　

我们的特点和优势
　　

　　长期专注于集团公司的咨询经验
　　以集团公司战略、集团公司管控、战略性人力资源、战略营销为专注点，服务了370多家(包括中石油、中粮、五矿在内的多家央企)不同规模的集团公司，使得我们对于集团公司在国际市场竞争中有着非常深刻的理解，在为多家服装领域集团公司的咨询过程当中,积累了丰富的服装集团运作咨询经验，这使得我们的服务更有针对性。
　　精英荟萃的专业顾问
　　由来自原国际五大和国际战略咨询机构、国际投资银行的的五位合伙人组建，顾问团队均受过国际、国内一流商学院严格的工商管理训练，且大部分从事过多年实际企业中高层管理工作，在相关领域有着丰富的实际操作与管理咨询经验。
　　力量雄厚的专家团队
　　成立了亚洲集团管控研究中心，由国内外知名教授、相关领域高级专家学者和企业界人士组成研究团队，确保在华彩在集团公司运作方面处于世界的前沿。
　　丰富深入的外部资源
　　与国内外多家著名的经济研究、市场研究、行业研究等机构建立了广泛深入的合作关系，确保在国家经济信息、行业信息资料收集及发展趋势方面处于领先地位。