电力行业的现状透视
　　

　　电力发展现状
　　我国的资源国情决定了我国能源结构以火电为主,水电、核电、风电所占比重较少,电力结构发展不平衡。2008年，伴随煤价攀升，电力行业盈利能力快速下滑，行业亏损面逐渐扩大。随着经济增速放缓、能源需求下降，煤炭市场价格自10月下旬开始加速回落，加上下半年两次电价上调的作用，电力行业的成本压力有所缓解，盈利能力开始步入回升的通道。但是，受需求下滑的影响，发电设备利用小时数加速回落，导致电力企业又面临新的压力。此外，经济形势恶化，不但使上调电价难度进一步加大，而且增强了明年下调电价的预期，从而对电力行业盈利能力的回升构成一定威胁。因此，电力企业主观上增强了通过重组改善盈利能力的动机。
　　电力生产情况
　　随着经济的萎缩，2009年上半年，，全国发电量16442亿千瓦时，同比下降1．7％，去年同期为增长12．9％。6月份增长5.2％，扭转了连续8个月负增长的局面，7月份增长４．２１％，8月份同比增长9.3％，自下半年开始，发电量稳步上升。
　　主要电力组织：包括国家电力监管委员会、国家和南方二大电网公司、五大发电集团和四大辅业集团。五大发电集团为华能集团、华电集团、龙源集团、电力投资集团和大唐集团,四大辅业集团为水电规划设计院和电力规划设计院两个设计单位,以及葛洲坝集团和水利水电建设总公司二个施工单位。
　　电力行业的绩效考核
　　电力系统作为国家重点控制系统，员工的薪酬制度一直遭到社会的非议。有网站公布一个普通的抄表工年薪达10几万元。
　　电力行业资产整合之路
　　(1)进入五大发电集团的上市公司(国电系)；
　　(2)进入辅业集团的上市公司(辅业集团系)；
　　(3）地方独立发电上市公司(地方系)；
　　(4)非国电系的国字号队伍。
　　对于不同上市公司将面临不同的发展机遇。
　　国电系:有望率先进行资本运作与规模扩张；辅业集团系:处于竞争劣势；地方系:实力制约未来发展空间；非国电系的国字号队伍:水电龙头股呼之欲出
　　电力发展趋势
　　1、经济复苏，电力需求量增大，自2009年下半年开始，发电量均稳步上升。
　　2、电力结构调整：
　　一是调整电网与电源比例。
　　二是调整东西部的电源布局,实施＂西电东送＂。
　　三是调整电源中水、火、核电的比例,加大水电开发力度,适当发展核电、因地制宜发展新能源发电等。
　　四是采用多种能源,引进清洁能源(如天然气)、发展新能源发电。
　　五是加大＂以大代小＂和技术改造力度。
　　六是加强电网调峰能力。
　　3、国家对电价的调整
　　4、产业链整合，战略联盟--"煤电"同盟
　　

华彩对电力行业发展的核心主张
　　

　　正是基于对上述问题的深入观察和思考，基于华彩对电力行业发展趋势的把握，基于华彩多年积累的电力行业咨询经验，华彩咨询提出了电力行业发展的核心主张：
　　1、提升电力企业集团化运作能力
　　2、加强电力企业发电结构转移和内部成本管控能力
　　3、加强国内资源整合
　　4、加大新能源电力的研发
　　在多年的咨询实践中，华彩已建立一套完善的咨询体系，在为企业提供定制化、专业化咨询方案，实现物理架构转变的同时，协助企业进行更为重要、效果更为明显、更为持久的心理架构的转变，将方案落实到具体工作中。秉承"专业、专注、专职"的咨询原则，在提供咨询服务同时，为企业提供全方位、系统化的管理服务，力求与国内电力企业共同成长。
　　

电力行业企业常见问题
　　

　　发展战略
　　企业不能充分的了解所在产业或关联产业之间的游戏规则,不能正确地制定最合适的战略,撬动企业发展的杠杆.
　　面对行业的剧变，企业不能乘风破浪,把握企业在竞争中发展的主动权；
　　在多元化的选择上,不能在恰当的时机采用合适的方式进入适合的产业
　　在多业务的管理上,不能完全的认识业务之间的协同性,不能制定科学的横向战略发挥集团公司的母合优势
　　战略没有和营销、人力资源等职能管理体系进行有机的结合，从而无法保证战略的落地；
　　企业发展的路径依赖性,使之不能定期进行战略反思，及时进行必要的调整；
　　公司治理结构和集团管控
　　未能采用灵活管控机制使集团运作达到灵活与效率的统一,从而使战略落地生根;
　　未采用委托代理方式，如股东会、董事会和经营层界限不清，决策层与经营层合一；
　　股东对经营者行为监控不力，决策风险难以控制；
　　国有企业对高管激励的不充分；
　　民营企业（部分为家族企业）创业者或家族与外聘高管难以合拍；
　　母公司缺乏对子公司高层的科学考核和有力管控；
　　母合优势没有充分实现,母公司资源不能有效地在各子公司得到共享。
　　组织架构
　　公司组织结构和战略的不相适应；
　　管理层级设计不合理；
　　权、责、利的分配不够科学，高层过度集权化，中层缺乏分权；多头管理；
　　子公司之间存在不必要的竞争。
　　部门之间的协调困难，最突出的是研发与营销的协调；
　　母子公司之间的财务管理问题突出；
　　企业文化没有成为企业战略实施的重要工具；
　　业务与职能基础层：
　　研发工作的战略不够清晰，不能采用合理的研发模式进行风险控制；
　　营销体系架构不科学、不完整
　　企业人力资源系统不够完善，薪酬激励和绩效考核不能够有效的激励员工
　　没有实施有效的信息化管理
　　财务管控功能不能得到有效发挥
　　

华彩的解决方案
　　

　　华彩咨询从集团战略层、集团管控层、组织流程层、业务与职能基础层四个层面入手，深入的研究探讨电力企业集团运行的规律，为企业的发展和核心竞争能力的提升提供方案建议。
　　集团战略层：
　　电力行业分析和发展趋势研究模型
　　电力企业多元化经营模式分析和新业务领域的选择模型
　　华彩四层级战略构建模型
　　电力企业的购并和重组
　　集团管控层：
　　治理+控制+管理三维立体的母子公司管控体系
　　电力企业集团协同发展模型
　　电力集团公司治理结构体系构建模型
　　高管薪酬和长期激励机制建立
　　子公司绩效考核与掌控模型
　　组织流程层
　　基于战略的柔性组织架构模型
　　核心业务流程优化模型
　　组织绩效管理模型
　　业务与职能基础层：
　　华彩电力企业产品开发分析模型
　　华彩电力企业品牌管理系统模型
　　华彩电力企业财务管控提升模型
　　基于个性化、柔性化、精细化、绿色化、智能化的生产组织调整模型
　　华彩电力企业薪酬激励及绩效考核模型
　　华彩电力企业内部信息化分析与设计模型
　　华彩电力企业基于集团战略的公司文化建设模型
　　我们认为，只有有机地将集团战略、业务与职能基础结合起来,把集团战略与集团管控作为指导方向，把组织流程、财务管控、人力资源管控、以及新品研发和营销管控体系作为管理变革切入点，最终形成集团战略与管控的管理、实施和落地的重要环境和有力工具。
　　

我们的特点和优势
　　

　　长期专注于集团公司的咨询经验
　　以集团公司战略、集团公司管控、战略性人力资源、战略营销为专注点，服务了370多家(包括中石油、中粮、五矿在内的多家央企)不同规模的集团公司，使得我们对于集团公司在国际市场竞争中有着非常深刻的理解，在为多家电力领域集团公司的咨询过程当中,积累了丰富的电力集团运作咨询经验，这使得我们的服务更有针对性。
　　精英荟萃的专业顾问
　　由来自原国际五大和国际战略咨询机构、国际投资银行的的五位合伙人组建，顾问团队均受过国际、国内一流商学院严格的工商管理训练，且大部分从事过多年实际企业中高层管理工作，在相关领域有着丰富的实际操作与管理咨询经验。
　　力量雄厚的专家团队
　　成立了亚洲集团管控研究中心，由国内外知名教授、相关领域高级专家学者和企业界人士组成研究团队，确保在华彩在集团公司运作方面处于世界的前沿。
　　丰富深入的外部资源
　　与国内外多家著名的经济研究、市场研究、行业研究等机构建立了广泛深入的合作关系，确保在国家经济信息、行业信息资料收集及发展趋势方面处于领先地位。