集团战略规划

二．我们过去最大的错误是用单体公司战略去替代集团战略规划，而后者的丰富和复杂程度是前者没法顾及的。
传统的单体公司战略是这样做的：
1.首先进行宏观分析:本质就是把握政治，经济等宏观因素的趋势，把握主流。我们对宏观的理解，能够开拓我们对企业的新认识空间。主要是对政策面、社会面内在脉动的领会和把握。
2.其次进行中观分析:分析行业结构、趋势，分析行业中参与博弈的各方，再为本企业在行业中扮演什么角色进行再思考.。
3.再次进行微观分析:具体到本企业所面临的各种竞争与合作的契机，把企业与它的边界之间的关系进行分析。你可以有哪些行动的选择
4.总之宏中微的分析过后，确信我们基本上没有遗漏了，如果战略有什么当初没想的，没顾及到，没深入对待的，那也要愿赌服输，我们事实上想得到什么结论呢，是想找出一条更好的发展之路。
5.宏中微分析完了以后，一般会得出一个结论，什么结论呢，就是你企业除了现在的选择以外，还面临哪几个选择，还面临哪些基本选择，选择与机会分析出来以后，我们怎么办呢?
6.进一步在企业内部分析，挖掘它现实和潜在的资源与能力，就是重新认识，带着新的眼光，不要用老眼光，而且你不是刚好对外界分析完了吗，正好趁着你脑子活，脑子热.宏中微分析的基础要素量越大，越裹胁着新的知识与力量就越能突破性认识，
7.企业内部资源与能力之间分析出来以后呢，配合以上发现的选择与机会，在两大块要素之间进行配置，两两配对后再多种组合，配置出若干排列组合以后，理论这里面就有无数的排列组..
8.排列组合与排列组合PK，进行决策分析，决策分析以后，选出一条科学的战略路径。
9.战略管理，战略优化与发展
但是集团公司做集团战略的时候，最可怕的就是面临不确定，任何一个集团公司，首先它是多元化的时候，它事实上面临着多个行业之间的动态组合，任何一个行业，都有可能去追求极限发展，或者做最大的程度的协同，当然更多的选择的是中间的无数个中间状态，而且是无级变速的，任何一个板块既可以单纯追求极大价值，又可以完全牺牲自己，为其他板块做支持和服务，做协同。但实际上每一个板块都既可追求一定的价值，又会做一定的协同，也因此多个板块，多个产业就面临一系列的排列选择，根本你没法认真地分析每一个板块，因为每一个板块都有巨大的不确定性，每一个板块都既有可能重叠得到资源和支持，又给另外一个板块提供资源与支持，这样一来，面对最大的选择是，当每一个板块都是不确定的时候，当每一个板块都是开环，不是闭环。
我们发现集团战略，就面临一个非常大的空间。集团公司在多元化的时候，麾下每一个板块，都是不确定的，如果集团公司这样做战略是可以的，其中有两个板块不变，另外一个板块变动，那么这样他可以把不变确定下来以后，那么把变动的N种情况想出来，然后做一个情景规划，想出若干中情景，然后变动的部分如何来配合，但现在他是每一个板块都构成一个情景，有N种选择，这样集团战略本身变成复杂的排列组合，这种传统上的集团战略规划，事实上几乎是一种唯一路径规划，如果是多种方案并行选择，就失去了我们传统的单体公司战略下得到的一切的学问，在传统下面，围绕着一个确定的目标教育员工，凝聚务实，打造文化，配置资源，发展能力，达成目标，强化营收，传统战略告诉我们，就可以这么做，标准一个目标，动员一切积极的力量，朝这个目标走去，但是集团公司面临一个非常可怕的问题是目标都找不到，那怎么办，所以一个集团战略就变得很可怕。
所以从这个意义上来讲，过去我们对集团战略的处理是非常粗糙的，我们认为集团战略是若干单体公司战略的加总.
我们走到今天才发现，集团战略根本不是若干单体公司战略的加总，集团战略首先是一个大经济体，要获取最大价值，而获取最大价值的主要方法是排列组合，而且是有几乎无数种排列组合，也因此根本拿不出一条确切的路来规划，只要形不成一个确切的方案，那么资源配置、路径、传统的这些单体公司战略下，我们所有的学问与能力，武功被废掉了，那么怎么办呢，我们就开创了集团战略规划。

三．集团战略规划由以下内容构成
集团战略发展哲学—集团总部和所有子公司必须共同遵守，对于发展，市场，利润，产品，顾客等核心价值观，以及远景，使命，集团发展模式的原则等问题的思考和认识。
资本运作战略—对于资产运行，内部资本运作，外部资本运作，产融结合等四方面问题的目标与操作路径
产业组合战略—对于所选择产业之间的关联性与均衡性管理，如何把各个产业不同的财务特性与经营特性进行互补性或叠加性管理
横向战略—对于所有子公司之间的集团效应(规模小，范围效应，速度效应，网络效应，结构效应，协同效应)，母公司必须建立一套针对性的流程与制度，促进各种集团效应的高效发生，促进各种共享的制度化平台化，母公司甚至会将各个子公司的商业模式进行优化组合，结构互补，最终形成一个复合性商业模式，如果横向战略能够进行到这个层次，集团的整体运作难度就非常大，但如果操作能够进行，其竞争力和效益是平常的集团公司无法企及的.
总部建设战略—总部如果要进行整个集团的整合和调控，所需要的组织功能设计，相应的人员，技能配备有很多必须具备的前提，而这些前提是要母公司专门，自觉的进行建设和资源配置，而不会是自动出现的，甚至需要消耗大量资源，那么母公司如何进行总部的组织与技能建设就成立集团能否管控的核心前提了.
总部与分支机构能力建设战略—总部需要一些进行调控和指挥和能力，需要进行平台，需要进行制度输出，而子公司需要在多层次多法人结构中，利用有限的资源配置，尽可能的进行高绩效创造.于是母公司的整合能力如何打造，子公司的专业化能力和高绩效能力如何打造，如何提出所有子公司的绩效水准.就成为了一个需要专门进行建设的战略课题
各个子集团(事业部)的经营战略规划—这里的子集团或事业部的规划在很大程度上使用前面表述过的单体公司战略。
总而言之，集团战略不是子公司战略加总，先有集团战略，后有子公司战略，集团战略决定子公司战略，西方的战略规划是专门服务于专业化公司的，所以他们把集团战略切割成若干个子公司战略的加总，所以失去了整体性，所以华彩管理咨询专门发展了一套整体性规划的基础，就是我们集团战略规划。我们的集团战略规划思路是这样的：第一，整个集团要规划一个发展模式，用一套理论来指导集团的发展；第二，集团整体资本运作战略，包括集团内部的实体运作和资本运作之间的关系；第三，集团产业组合战略，各个子公司之间怎么发生化学反应的问题；第四，横向战略是各个子公司之间的横向协作；第五，集团整体能力怎么建设。

华彩咨询集团战略管理咨询服务优势说明：
★首创集团整体战略规划思想体系，率先提出复合型集团发展和盈利模式创新理论（以产融结合、资本运作+实业性管控体系为核心）。
★首创集团四层级战略规划方法论和保障集团战略落地的战略管理体系（三个核心体系---战略规划体系，经营计划体系，预算与控制体系;五个支撑体系--竞争情报体系，业务管理体系，绩效管理体系，风险管理体系，管理型企业文化体系）并进一步提出管控体系是广义的集团战略管理体系，而三个核心体系五个支撑体系是狭义战略管理体系，前者对战略思想的落地和在不同子公司里的贯彻进行保障和框架性推进，后者对战略实施过程中的资源配置进行定向管理。
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