企业要从单体公司向集团型公司转变，人力资源管控是不可或缺的重要支柱，它关系着集团企业能否如臂使指，形成合力、高效运行，关系着企业能否凭借先进的人力资本开放和运用获取竞争优势，从而配合集团管控以实现集团战略目标。对集团公司各层级人力资源管控的定位，以发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在集团管控和人力资源管控中越来越感到棘手的问题。
　　（一）、国内集团企业人力资源管控的困惑
　　总体来说，国内企业人力资源管控能力和水平还比较低，存在着相当多的困惑和难点，主要存在以下几大问题：
　　集团人才匮乏状况无法缓解
　　总部人员高素质,
　　低经验,无法管控
　　总部人员工作
　　主动性差
　　总部缺乏一批
　　复合型干部
　　总部与子公司高层的能力成为发展瓶颈
　　总部高层跨层次兼任，母公司管理层被架空
　　业绩管理弱,效益提升现瓶颈
　　子公司内部人控制，法律架构妨碍管控
　　子公司干部能力评价与任命随意性大
　　子公司组织与人力资源管理体系差异大，妨碍协同
　　子公司人力资源管理受制于母公司基础政策
　　（二）、国内集团企业人力资源管控的常见的错误做法
　　集团企业人力资源管控错误做法一：很多公司是一个一个的做子公司的人力资源管理体系，甚至是很多不同公司用不同的体系做的，到最后各个子公司的人力资源管理体系之间无法整合。
　　集团企业人力资源管控错误做法二：还有很多集团公司在做人力资源管理咨询时，按照问题的轻重缓急来处理，好像很科学，一个个的做局部模块，今天做绩效，明天做薪酬，没有统筹性，没有人考虑集团公司特有的一些职能怎么实现。所有模块其实合起来后还有很大一个豁口，集团型的功能没建立。
　　集团企业人力资源管控错误做法三：也有很多公司考虑了集团特有的一些职能，但落实时还是请那些对单体公司的人力资源比较擅长的咨询公司来做，功亏一篑。
　　集团企业人力资源管控错误做法四：也有很多公司尚未意识到集团需要统筹各个子公司的人力资源管理体系，使他们之间互相联通，子公司之间职位序列体系，培训体系，招聘体系，薪酬体系，绩效体系未能接轨。
　　……。
　　（三）、华彩管理咨询人力资源管控的核心观点
　　☆华彩管理咨询人力资源管控核心观点一：突破用单体公司的人力资源管理手法去解决集团面人力资源管控问题的局限，真正在集团层面来思考、分析和解决人力资源管控问题
　　要充分意识到集团人力资源体系的特殊性和重要性。对单体公司人力资源管理熟悉的人员的能力，不能快速转换到集团化人力资源管控体系运作上来；原有的选用育留功能已经遇到多重挑战，无法满足管理集团型公司的需求。
 

 

 

　　如上诸多方面，是导致集团人力资源管控体系在很多已经很重视人力资源管理的集团里也未建立的原因。
　　☆华彩管理咨询人力资源管控核心观点二：集团人力资源管控体系以集团战略为起点，多层次人力资源管控操作，并促进人力资源管控的优化与发展。主要按照如人力资源管控体系展开。
　　☆华彩管理咨询人力资源管控核心观点三：集团人力资源管控体系的建设必须合理界定总部的主要职责
　　集团总部主要是通过人力资源制度体系的完善，建立一个可以打造人才并且易于快速复制的机制，并维持这个机制健康持久的运行。
　　（四）、华彩咨询集团管控管理咨询服务优势
　　★由白万纲总裁带领的管理咨询团队已为400多家集团型企业提供集团咨询服务，包括中石油集团、中粮集团、中移动集团、招商局集团、五矿集团、长城资产、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、浦发集团、沙钢集团、广厦控股、华立集团等。通过这些经验，总结出集团人力资源管控思路。
　　★率先提出总裁修炼系统思想和方法体系--保障企业家能力和素质的提升支撑集团发展，把复杂的管理运作和企业家群体的发展联系在一起；
　　★华彩咨询的集团人力资源管控专注于人才梯队建设、子公司高管激励、派出人员管理。