如何来理解治理
　　管控体系中的治理是保护出资人利益的一套制度安排。所有的出了资的人构成股东会或股东大会，这是最高权利机构；最高权利机构推举成员构成董事会；董事会任命经理班子。股东大会委托给董事会，董事会委托给经理班子，再聘请一个监督机构--监事会对二者都进行监督，直接向股东大会来汇报。这就构成了决策权、执行权、监督权三权分立的一个最基本结构。这就是今天普遍被接受的三权分立的三会式的治理。
　　董事会建设
　　董事会必须通过改造来规避董事会变更引起的风险，同时强化高效率董事会的建设。而改造的核心是产业板块或者子集团总部的董事会，总部的董事会力图把战略、财务、人力资源、法务以及产业方面的优秀专家聚集到董事会层面。运用专家对决策的支持形成一个混合型的董事会。另外，在董事会层面上尽可能通过一个程序来决策。比如说每次在做一个投资之前要做个可行性研究。用程序来决策，甚至最后将决策的机构和论证机构两个分开，这样产生提案、论证提案、决策提案的和执行提案的四者分开的话就会更公允，个人利益则不会掺杂进来。再者，战略性资源的汇集也是搭建董事会的一个关键。通过总部董事会的搭建把很多战略性的资源引入进来，把政府官员、学者、产业专家等等引入董事会，实现资源及信息的掌控。最后，董事会的搭建有时候需要抑制创始人过于强烈的领导力。企业家配套配上专家智囊协助决策，包括在母公司董事会里面有一个有效的决策机制、一个决策的程序，能够将过于旺盛的领导力进行有效抑制。
　　董事会对经理层的管理
　　母公司的管理和发展必须公司制度来持续维系。所以，母公司必须引入外部经理人以摆脱企业太过于人制的现状，但是，如何外部经理人进行管理，如何让外部经理人充分发挥潜能为集团服务，所以必须给职业经理人勒上一个缰绳，让职业经理人戴着镣铐跳舞，把事前事后控制做好，然后让职业经理人在事中控制层面跳舞。当然事中控制也需要安插一定的制度安排来进行控制。制度的设计不应该交给职业经理人来做，因为有可能为了自身利益最大化而设计对自己有利的制度。一种较为客观的可以操作的手法是出资人聘请中介机构来设计制度，由中介机构和出资人将这套制度实施起来，在这个制度之下聘请职业经理人，让每一个经理人进入公司就挂上制度与制度扣起来，母公司的出资人的角色转换问题和母公司出资人因角色转换所带来的管理真空问题就相应地因此得到有效地弥补。
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　　4、以提高股权投资回报为目标，完善由体制、机制、制度规范、信息系统和队伍建设所共同构成的股权管理体系；
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